王牌创新合伙人陆杨：美国“高速公路”得建好，中国品牌才能走出去

2024年8月29日下午，由上海市长宁区现代服务业促进中心支持，出海全球化新型智库EqualOcean主办的“新锐行业出海沙龙”——消费零售出海沙龙在上海大虹桥营商服务中心成功举办。活动邀请到消费零售相关的行业专家、消费品牌代表和投资人，多维度深入探讨消费品出海的风口，通过圆桌会谈讨论如何在不断变化的国际市场中制定全渠道零售策略，以探究消费品出海的机遇与挑战。其中在圆桌二，嘉恒国际品牌全球化顾问李嘉盈主持，与小影科技出海营销负责人詹际坤、 KingCamp创始人徐国庆、自有品牌协会副会长方献礼、王牌创新合伙人陆杨共同讨论了全渠道零售——线下体验与线上扩展的双引擎策略。

以下为王牌创新合伙人陆杨的发言，经EqualOcean编辑后发布。

王牌创新合伙人陆杨：大家好，我是王牌创新的合伙人陆杨。我先介绍一下王牌创新，自2018年起，我们开始助力中国品牌出海。在此之前，我们在国内深耕品牌战略咨询长达20年，成功策划了王老吉“怕上火”的品牌定位，打造了长城汽车城市型SUV哈弗H6。到了2018年，我们意识到需要推动这些已在国内获得成功的中国企业进一步拓展国际市场。

2017年，王牌创新创始人王刚先生到了美国，发现中国在3C类产品的跨境电商领域表现强劲，但在食品领域，渠道薄弱是一个显著挑战。因此，我们决定先在美国构建食品渠道网络，并于2018年投资搭建了OCM美国华源食品集团。经过六年的努力，OCM在美国成功建立了覆盖电商、零售、餐饮的食品饮料分销网络，目前独家代理包括王老吉、元气森林、海天、蒙牛等在内的中国一线品牌超过40个。

在这个过程中，我们致力于将中国品牌从亚裔市场推向主流人群和主流渠道。今年1月，我们成功帮助元气森林进入全美600家Costco门店，标志着中国品牌开始打入美国主流市场。4月起，元气拿下了全球Costco订单，并逐步向沃尔玛、Target等美国主流渠道拓展。

其实，美国市场线下渠道占据80%的市场份额，特别是食品饮料行业，对线下网点依赖度极高。因此，我们过去六年专注于打通这一渠道，为品牌在美国市场的长远发展奠定基础。自2022年起，我们回归品牌建设的核心，分别与今麦郎、东鹏、爱玛电动车和老板电器达成战略合作，共同推动这些品牌在美国主流市场的渗透，助力它们成为全球知名品牌。这是王牌创新的简单介绍，接下来我也会给大家详细的讲解，谢谢大家。

嘉恒国际品牌全球化顾问李嘉盈：接下来，请陆总为我们详细分享元气森林这一成功案例。陆总作为EqualOcean的老朋友，在王牌创新方面拥有丰富的经验和众多成功案例。我们特别期待陆总能够深入剖析元气森林的全渠道策略，包括线上线下渠道的整合，以及成功进入561家Costco门店的历程。在这个过程中，我们想知道元气森林遇到了哪些挑战和坑，又是如何克服这些困难，实现品牌在美国市场的定位。

王牌创新合伙人陆杨：首先，我先和大家分享一下之前提及的“渠道为王”的理念。在美国市场为何中国品牌于2018年难以进入其主流市场？核心原因在于，美国市场的渠道体系主要服务于各国本土品牌。通过深入研究，我们发现日本食品品牌在美国发展的百年历程中，其背后有一家实力雄厚的贸易公司——JFC，该公司后来被Kikkoman集团成功收购。这个是日本品牌在美国发展的渠道推手，我们说高速公路得建好，品牌才能上去，所以当我们到了美国之后，发现中国食品品牌走出去，没有这一条高速公路，谁来修这个高速公路？我们中国品牌要集体出海，能不能有自己的JFC，这便是OCM华源食品 （组织、渠道、市场）的使命。

在2018年，OCM体系尚处于初期阶段，其业务模式与众多中美贸易公司相似，即在国内市场中采购商品，再销往美国的特定渠道。此时尚未系统化地推动中国品牌出海。因此，我们从咨询的角度出发，深入探索中国食品饮料品牌出海的有效路径。首先，我们认识到构建渠道是出海的第一步，而随后，推动品牌本身的国际化则成为至关重要的第二步。在此过程中，我们寻找能够成为日本品牌如Kikkoman酱油、日清方便面等在国际市场上成功推广的中国品牌典范。基于这一洞察，我们在2018年与众多咨询客户和食品饮料行业的合作伙伴进行了深入交流。我们发现，尽管此前中国市场上的品牌对进军美国市场缺乏明确意识，但随着我们的推动，情况开始发生变化。借助我们多年咨询行业中积累与董事长、创始人之间建立的深厚关系，我们在2018年开始积极倡导他们重视美国市场，并由OCM作为美国总代理，全力以赴地开拓这一新兴市场。这一举措激发了包括元气森林、王老吉、海天、蒙牛等品牌在内的众多中国企业，他们纷纷将出海视为企业战略的重要组成部分，并明确表示要将进军美国市场作为一把手工程来推进，同时内部团队也全力配合这一战略转型。

元气森林进入美国市场的路径是逐步构建的，自2018年起，历经六年时间，从 0 到 1。初期，鉴于品牌与渠道的匹配性，首要策略是打入美国的亚裔市场，特别是华裔市场。这一市场因自然存在的华人群体，包括学生和新移民，对中国品牌有着天然的需求，类似于豆豉鲮鱼、老干妈辣酱等产品，在华人超市中颇受欢迎，体现了中国品牌的自动外溢效应。

因此，元气森林的第一步便是进入华人超市，同时利用小红书等平台的影响力，触达更广泛的华人留学生群体。OCM在洛杉矶和旧金山等美西地区建立仓库，以支持渠道网络的扩展。随着市场策略的深入，OCM推动中国品牌向更广泛的亚裔市场拓展，于是将目光投向了全美最大的亚裔超市H Mart。为实现这一目标，元气森林对产品和渠道进行了相应的调整。在华人超市销售的产品多为符合FDA标准的国内产品，只需贴上美标即可销售。然而，进入亚裔超市则要求更高，需要推出中英文双语版产品，以便更好地触达其他亚裔族群，理解并接受中国产品。这一阶段，OCM美国销售团队、主要销售渠道网络以及物流仓储系统都进行了相应的调整和扩展，以适应新的市场需求。

其中花费了两年时间在特定渠道内深耕细作，并随着渠道的发展而不断扩展。第二步拓展之后一直到了2023年，我们认为时机成熟，已深入渗透亚裔和华裔市场，随后转向主流市场进行拓展。在此阶段，我们从区域市场入手，首先测试了德州的美国主流超市，起步的时候 Costco 是我们的目标，但它不是我们一步就能跨进去的。

Costco非常注重品牌与销量，因此，在已验证元气森林产品在华裔和亚裔群体中的可行性后，我们开始测试白人消费者是否接受这一产品。选择元气森林的原因在于其作为碳酸饮料，品类驱动品牌发展。我们之所以未选择如豆豉、鲮鱼或辣椒酱等特色产品，是因为这些产品在美国的市场空间受限，难以被主流人群接受。我们需要的是具有广泛市场接受度的产品，而非仅具中国特色的独特产品。所以，在探索主流渠道时，我们选择了两个品类：一是元气森林的气泡水，二是MetaVita的无糖茶、乌龙茶，因为日本品牌已经验证成功了。且气泡水在美国市场拥有百事可乐、可口可乐、雪碧等10亿美元级别的大品牌作为竞争对手。

美国是可乐的诞生地，也是碳酸饮料的主战场。因此，当我们将产品引入主流市场时，恰逢一个绝佳时机：美国人开始意识到无糖化的趋势，并更加关注健康。然而，他们依然偏爱带有甜味的碳酸饮料，因此纯无糖产品并不完全满足需求，而含有甜味剂的产品则更为合适。元气森林的气泡水正是这样一款符合市场需求的产品。

同时，随着中国品牌的崛起，越来越多的主流人群开始对中国文化产生兴趣。最近，如黑悟空等文化现象的崛起，进一步加深了主流人群对中国传统文化和传统食品魅力的认识，他们愿意尝试和体验这些新产品。在这个过程中，我们发现白人群体对无糖、来自中国的气泡水概念非常接受。

为此，OCM对产品进行了调整，以适应Costco的选品标准。选择了两个口味——白桃气泡水和荔枝气泡水，并推出了双拼版本，作为Costco渠道的特殊SKU。这个组合不仅具有东方特色，还符合美国主流的健康趋势。在试销阶段，并没有全面铺开，而是在Costco的20家门店进行试点，并逐步扩大范围。同时，我们也同步推动王老吉和徐福记品牌进入Costco。试销期间，我们密切关注产品在华裔区域的销售情况，并逐步向主流人群拓展。经过3至4个月的试销，我们收到了超出预期的积极反馈，Costco决定在全美591家门店全面上架元气森林气泡水。

由于Costco的SKU数量有限，4, 000 个 SKU ，对于每个SKU的上下架都经过严格筛选。然而，元气森林气泡水在全面上架后销量依然非常好。从1月份上架到3月份，我们已经成功将产品拓展至加拿大的108家Costco门店，并计划进一步拓展至墨西哥、欧洲、日本及中国的Costco门店。这一系列的成功拓展证明了元气森林在美国市场的战略推广路径是有效的。我们坚信，只有找准市场路径、逐步拓展，并努力执行推广计划，才能实现品牌在全渠道的成功覆盖。

嘉恒国际品牌全球化顾问李嘉盈：因为陆总对于美国的线下渠道非常熟悉，那我的问题是：前期中国的商品品牌出去怎么搭建他们的分销渠道？实际上，所有品牌在初期阶段的主要任务仍然是销售与扩大市场份额，即铺销量。您可以分享一些在分销渠道方面给中国出海商家的建议。

王牌创新合伙人陆杨：首先这里面我们分品类来谈，在食品饮料板块，OCM美国华源食品集团，专注于拓展中国食品饮料的出海渠道。这里存在一个中美显著的渠道差异。在中国，像农夫山泉、康师傅这样的大型企业，都拥有庞大的销售团队，深入数百万个夫妻老婆店，进行产品陈列和品牌推广，这是中国市场的一大特色。

然而，在美国市场，情况则大不相同。美国以零售商超为主导的渠道市场，使得品牌更多地需要与渠道采购建立联系。在这个过程中，信用（credit）和长期的信任关系显得尤为重要。美国市场非常注重这一点，因此与采购方建立起的网络关系会随着时间的推移而愈发牢固。基于这一背景，我们决定在美国搭建一张共用的渠道网络，旨在为中国食品饮料品牌提供出海的便利，降低他们进入美国市场的门槛和成本。

若每个品牌在美国独立搭建渠道，将面临高昂的人力、物流及仓储成本。OCM在美国建立了六个仓储中心，分别位于芝加哥、洛杉矶、纽约、休斯顿、亚特兰大和旧金山，实现仓储物流的共享。同时，鉴于大量中国食品需运往美国，我们与中长荣海运建立了稳定的紧密合作关系，成为战略合作伙伴。这使我们能够在中美海运价格因红海危机暴涨的情况下，仍享有稳定的合约价格，这得益于我们具有中美海运的规模效应。

规模化是构建这一渠道网络的关键。对于低客单价的快消品，如售价仅一美元的饮料，共用渠道显得尤为重要。我们致力于通过这一共用渠道，帮助中国品牌充分利用资源，逐步扩大市场份额，进入主流市场。当前，许多中国品牌仍局限于服务华人和亚裔消费者，而我们的目标是帮助这些品牌拓展至更广泛的主流市场，通过深度分销网络覆盖更多消费者。

实际上，我们已经构建了完善的渠道网络，相当于为品牌铺设了一条通往美国市场的高速公路。现在，关键在于谁能开发出具有差异化且符合美国本土消费者需求的产品，以利用这些渠道将中国商品成功打入美国市场。仅仅停留在服务华人超市是远远不够的，我们需要探索如何进入如 Costco和沃尔玛等主流零售渠道。目前，我们正与东鹏、今麦郎等食品饮料品牌合作，共同探索美国本土品牌建设的路径。在户外产品领域，我们与爱玛电动车合作推出了Ebike，这与食品饮料市场有所不同。Ebike从一开始就定位于主流市场，而非逐步从亚裔市场拓展至主流。由于美国市场以摩托车和燃油摩托车为主流，我们意识到电动自行车在美国市场的潜力，并着手研究市场策略，包括产品差异化、如何与本土市场领导品牌竞争等。

在渠道建设方面，对于任何品类，首要任务是找到原点市场、原点顾客和原点渠道。这意味着品牌需要首先在一个能够稳定生存的市场中建立基础，确保有稳定的销量来源，然后再逐步拓展至其他市场。这是我们在帮助爱玛电动车进入美国市场时遵循的原则，通过深入研究市场、明确产品定位和渠道策略，我们成功地在美西市场建立了稳定的销售网络，并逐步向全美拓展。

所以，我们选择了美西的洛杉矶市场作为切入点，主要是因为该地区的户外文化与我们的产品高度契合。在洛杉矶，我们对当地自行车门店进行逐一拓展，通过积累单店销量数据和测试早期产品，不断优化产品性能和市场定位。得益于前期精准的产品定位，我们的首款产品迅速在大洛杉矶市场取得了成功。

在过去的一年里，我们沿着阳光带，从洛杉矶地区开始，逐步向南再向东扩展，成功覆盖了整个阳光带区域。今年，我们进一步将市场拓展至纽约、波士顿，实现了全美超过40个州的布局，并建立了超过300家线下门店。这一渠道拓展的成功，关键在于我们拥有差异化的、具备本土市场洞察力的产品，并成功匹配了适合的渠道。

从0到1的突破至关重要，它为我们后续的快速复制和扩展奠定了坚实基础。通过不断优化产品和渠道策略，我们实现了从单点成功到全面覆盖的跨越式发展。

嘉恒国际品牌全球化顾问李嘉盈：那么最后我们就收个尾，我想请陆总用一句话来描述一下您认为的怎么样的消费品牌能够在出海这条路上，品牌全球化这条路上成为佼佼者？

王牌创新合伙人陆杨：我们有一个例子，在小市场做杂货店，你什么都干；在大市场里面做专卖店就是聚焦单一品类，通过品类创新成为品类数一数二的领导品牌。这是在全球品牌里面非常典型的，我们也认为中国会诞生更多的全球性的专家品牌，比如大疆无人机、比亚迪新能源车的崛起，在新兴的品类或者单一的细分品类里面成为数一数二的品牌，这一条是我们在全球化里面非常重要的路径。